大学発スタートアップでよく議論になるのが、研究の中心である研究者がCEOを担うのか、それとも経営の経験者を迎えるのかという問いです。どちらが正解という話ではなく、事業の段階や、研究者本人の志向、技術の性質によって、適した形は変わります。大切なのは、曖昧なまま進めず、論点を言語化することです。

1. CEOの仕事を具体的に分解する

まず、CEOの仕事を抽象論ではなく具体的に分解します。資金調達、採用、顧客との対話、意思決定の最終責任など、その中身は多岐にわたります。その上で、研究者が担う部分と、他のメンバーが担う部分を切り分けます。分解してみると、全てを一人で担う形以外にも、補完し合う形が見えてきます。

2. 研究者本人の志向を尊重する

第二に、本人の志向です。研究に集中したいのか、経営そのものに挑戦したいのかで、持続可能な形は変わります。周囲の期待だけで役割を決めると、長く続かなくなります。率直に対話し、本人の意思を確認することが、チーム全体のためにもなります。途中で役割を見直す余地を残しておくことも現実的です。

3. 技術の顔としての役割は別に考える

顧客や投資家との場面では、技術の深い理解を持つ研究者の存在自体が信頼につながることがあります。CEOかどうかとは別に、技術の顔としての役割をどう位置づけるかを設計すると、役割分担の議論が整理しやすくなります。肩書きと実際の役割を、必ずしも一致させる必要はありません。

4. 決め方と見直しの約束を先に置く

役割分担は、一度決めたら固定ではありません。事業の段階が進めば、求められる経営の比重も変わります。見直しの時期や、判断の基準をあらかじめ共有しておくと、変更が必要になったときも、感情論ではなく事業の論点として話し合えます。

役割分担の議論では、意思決定の速さと質の両立も論点になります。技術の判断と経営の判断が絡む場面では、誰が最終的に決めるのかが曖昧だと、組織が止まります。役割ごとに決裁の範囲を共有し、重要な判断では双方の視点を入れる仕組みを作ることが有効です。また、対外的な発信や交渉の場面で、誰が前面に立つかを場面ごとに決めておくと、相手先との関係も安定します。役割分担は肩書きの配分ではなく、事業を前に進めるための意思決定の設計として捉えることが大切です。

役割分担を決めた後は、対外的な窓口の整理も忘れないでください。顧客や投資家から見て、技術の相談は誰に、契約や資金の相談は誰に持ち込めばよいかが分からない状態は、機会の損失につながります。役割分担は社内の都合である前に、相手への分かりやすさでもあります。窓口と判断者を場面ごとに示せるチームは、小さくても「組織として動いている」という信頼を得られます。

最初の一歩は、CEOの仕事を思いつく限り書き出し、現在のチームで誰が担っているかを可視化することです。空白が見えれば、採用や連携の論点が明確になります。

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出典・本稿の位置づけ

本稿はAOHA LAB編集部の実務知見に基づく解説です（2026年11月時点）。特定の外部文書に依拠した記事ではありません。制度やサービスの最新情報は、各公式発表をご確認ください。本記事の内容は2026年11月時点の公表情報に基づきます。内容は変更される可能性があります。