ディープテックの創業期に必要なのは、人数よりも役割のそろい方です。研究者だけでも、ビジネス人材だけでも前に進まず、最初の数人の組み合わせが事業の速度を決めます。本記事では、最初の3人を役割から揃える型を整理します。

必要なのは3つの役割

役割は大きく3つです。技術の核を担い、何ができて何ができないかを判断する人。顧客の現場に入り、課題を聞き、検証の場を作る人。そして、お金と予定と契約を回し、物事を前に進める人です。一人が複数を担う時期はあっても、どの役割が空いているかを自覚しているかどうかで、採用や連携の判断が変わります。

肩書きから探すのではなく、向こう数か月の仕事を書き出し、足りない役割を言葉にしてから人を探すのが順番です。

研究者とビジネス人材のすれ違いを防ぐ

よくあるすれ違いは、言葉の定義の違いです。研究者にとっての「できる」は再現性の確認まで、ビジネス側にとっての「できる」は顧客に渡せる状態までを指すことがあります。進捗の言葉をそろえるために、検証の段階を共通の物差しで定義し、週単位で同じ表を見て話す運用が有効です。

また、意思決定の範囲を決めておくことも大切です。技術の判断は誰が、価格や契約の判断は誰が持つのかを曖昧にすると、小さな衝突が積み重なります。

揃え方の実際

いきなり雇用に限る必要はありません。共同研究先の担当者、製造や知財の専門家、支援機関のメンターなど、外部の力を役割単位で借りる形も創業期には有効です。ただし、事業の核になる判断まで外部に委ねないこと。外部の助言を受けながら、決めるのは社内の誰か、を明確にしてください。候補者とは、小さな仕事を一緒にやってから関係を深める進め方が、互いのためになります。

チーム作りでは、価値観の確認も欠かせません。どれだけの時間を事業に使うのか、リスクをどこまで取るのか、うまくいかない時期をどう乗り越えるのか。創業の熱が高いうちにこそ、こうした前提を率直に話し合っておくことが、後の衝突を小さくします。話し合いの結果は短く文書に残し、節目ごとに見直してください。

持ち帰り：チェックリスト

  • 向こう数か月の仕事を書き出し、足りない役割を特定した
  • 検証の段階など、進捗の言葉の定義をそろえた
  • 技術と事業、それぞれの意思決定者を決めた
  • 外部の力を借りる役割と、社内で持つ役割を分けた

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出典・本稿の位置づけ

本稿はAOHA LAB編集部の実務知見に基づく解説です（2026年11月時点）。特定の外部文書に依拠した記述ではありません。制度やサービスの最新情報は、各公式発表をご確認ください。

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